『ティール組織』をひとことで要約すると、人を管理して動かす発想から、人が自ら判断し、その力を持ち寄って組織を動かす発想への転換を描いた本です。中心にあるのは、自主経営・全体性・進化する存在目的という３つの考え方です。
名前は聞くけれど、上司がいない会社の話なの？と気になりますよね。「バリカタログ」のジュンです。2026年10月に確認した出版社と著者の公開資料をもとに、私なりに要点を整理します。本の考え方と、職場で試すための説明用の例は分けて紹介します。
『ティール組織』は、どんな疑問に答える本？
取り上げるのは、フレデリック・ラルー著『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』です。英治出版の日本語版は2018年発売、592ページ。鈴木立哉さんが翻訳し、嘉村賢州さんが解説を担当しています。
この本が問うのは、競争に勝つ方法だけではありません。働く人の力を生かしながら、組織はどう運営できるのか。企業に加えて学校や医療などの実例を使い、組織の構造、日々の仕事の進め方、文化まで考え直していきます。
構成は大きく３部です。組織モデルの歴史と進化を扱い、ティールの具体的な慣行へ進み、立ち上げや変革の条件を考える流れ。３つのキーワードだけで終わらず、それを支える仕組みまで描いているところが特徴です。
５つの色は、会社の成績表ではない
ティールは青緑色を指す言葉で、本では組織モデルの呼び名です。ラルーは、人々のものの見方と組織のあり方の変化を色で整理しました。色の名前だけ追うと難しく見えますが、「何によって人を動かすのか」と考えると入りやすいです。
オレンジでは成果や競争、グリーンでは価値観や参加が重視されます。そこからティールを考えると、仲のよい会社にするだけでは足りないことが見えてきます。意思決定をどう分散し、組織の方向をどう見いだすかまで話が広がるんですね。
ただし、この色分けを使って人や会社を単純に格付けするのは慎重にしたいところ。著者も組織は単純なラベルより複雑だと述べています。ある慣行は成果重視、別の慣行は自主経営というように、具体的な運営を見ていくための枠組みです。
| モデル | 主に重視するもの |
|---|---|
| レッド（衝動型） | 強いリーダーの力と支配 |
| アンバー（順応型） | 安定した役割、規則、階層 |
| オレンジ（達成型） | 成果、競争、革新 |
| グリーン（多元型） | 価値観、平等、多様な関係者 |
| ティール（進化型） | 自主経営、全体性、進化する存在目的 |
自主経営は「好きにやっていい」ではない
１つ目は自主経営、セルフ・マネジメントです。大切なのは、現場の人が判断できるように権限と仕事の仕組みを設計すること。管理者の承認を待ち続ける形から、仲間との関係や役割を通じて仕事を進める形へ変えていきます。
ここで、上司の席だけ空ければ完成！とはいきません。意思決定、役割分担、情報共有、意見がぶつかったときの対応が必要です。指示をなくしても仕事の調整は残るので、それを誰がどう担うかを組み直す話なんです。
権限を持つ上司が、その都度部下に任せる形とも違います。著者は、組織の設計によって人々が権限を持つ点を強調しています。私には「任せてくれる人を待つ」から「役割に応じて自分で動ける」への変化として理解しやすいです。
ジュン私なら「誰が決めるのか」から考えたいです
全員一致を待たず、助言を集めて決める
自主経営を具体的にする方法の１つが、助言プロセスです。決める人は、影響を受ける関係者と、その分野の専門知識を持つ人に助言を求めます。意見を真剣に検討したうえで判断する仕組みで、全員の賛成を集めることとは違います。
たとえば、小さな業務チームで共有ツールの変更を考える場面。これは仕組みを理解するための仮例です。提案者が利用者と詳しい担当者の意見を聞き、費用や使い勝手を検討して決める、という流れが考えられます。
ただ、一般の職場でこの説明をそのまま使い、契約や支出を独断で進めてよいわけではありません。試すなら、既存の権限や社内規程に合う範囲で設計する必要があります。助言を聞くことと、許可を取りに行くことの違いが肝です。
全体性は、仕事用の自分だけに閉じないこと
仕事中は、いつも合理的で強い人でいなくちゃいけない？２つ目の全体性、ホールネスは、その思い込みをほどく考え方です。感情や不安、直感も含めた自分で職場に関われることを大切にします。
そのためには、自分らしく話しても安全だと感じられる場が必要になります。疑問を言えば否定され、困りごとを出せば評価が下がる。そんな環境で「本音を話そう」と言われても、なかなか話せませんよね。雰囲気と日々の関わりが問われます。
職場で考えるなら、分からないことを質問できるか、助けを求められるかが入口になりそうです。これは考え方を身近にするための私の整理です。私生活まで話させることを目標にせず、どこまで話すかを本人が選べる関わりを考えたいです。
存在目的は、立派な理念を飾って終わりではない
３つ目は、進化する存在目的です。組織を変化する生命体として捉え、どんな役割を果たそうとしているのかを感じ取り、応答していくという考え方です。計画を作った後も、方向を探る動きが続きます。
著者は、明確な目的の文章があることだけを指すのではないと説明しています。きれいな理念を作れば達成、ではないんですね。人々の気づきや周囲の変化を通じて、組織が何に力を注ぐべきかを継続して探っていきます。
理解のための例なら、顧客の困りごとが変わったときに、前年の計画に固執せず提供方法を見直す場面です。何でも気分で変えるという意味ではなく、組織が果たす役割を判断の軸にする。売上だけでは拾えない問いが入ってきます。
ビュートゾルフを見ると、支える仕組みが見える
実例として知られるのが、オランダの在宅ケア組織ビュートゾルフです。利用者を中心に置き、看護師たちがチームで仕事を運営します。ケアの内容だけでなく、仕事の組み立てや責任の分担にもチームが関わっています。
自由に判断するチームの裏側には、情報システムや支援があります。専用の仕組みで実績やケアの情報を共有でき、チーム同士の比較も可能です。地域のコーチや本部もデータを見ることができ、必要に応じて対応します。
2025年公表の研究でも、コーチ、情報システム、バックオフィスが自主経営を支える点が示されています。医療の専門性や利用者ごとのケアという条件も関係する事例なので、同じ組織図にすれば他業種でも成功するとは言えません。
導入でつまずきやすいのは、自由の土台を省くこと
自主経営への移行で見落としたくないのが、意見の衝突を扱う方法です。上司に結論を出してもらう仕組みを変えるなら、当事者がどう話し合い、行き詰まったら誰の支援を受けるかも必要。対立がなくなるという話ではありません。
著者は、こうした運営にはトップの理解と、それを支える取締役会の足並みが重要だと述べています。現場に判断を任せると言いつつ、結果が気に入らないたびに権限を取り上げる。その状態では、安心して決めるのが難しくなります。
私が要約で残したいのは、人への信頼を、具体的な運営の仕組みで支えるという点です。
- 任せたい判断は何で、決定する人は誰か
- その人が判断に必要な情報を得られるか
- 話し合いが行き詰まったとき、誰に支援を頼めるか
- 評価や報酬を決める方法も、任せ方と矛盾していないか
要約の次は、気になる仕組みを１つ選んで読む
本を読むなら、３つの柱を入口にして、気になった慣行へ進む読み方がよさそうです。承認待ちが気になるなら自主経営、言いづらさなら全体性、仕事の意味なら存在目的。自分の疑問と結びつくと、抽象的な話が具体的になります。
592ページは少し身構える、という人には、同じ著者の『ティール組織入門［新訳イラスト版］』もあります。2026年１月に英治出版から発売された272ページの本で、図やイラストを使って３つの柱や移行の考え方を説明しています。
この要約は、原著本文の精読に代わるものではなく、公開資料に基づく要点整理です。まずは目次や試し読みで、知りたい仕組みを探してみる。そこから「自分の職場では何が違う？」と考えると、この本の問いを身近に持ち帰れます。
